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逐底竞争是如何损害企业的底线

逐底竞争是如何损害企业的底线

我曾经看到我的一个朋友在他的生意还没有走出第一年的时候就几乎毁了。

这并不是因为不计后果的支出,糟糕的营销,或任何你可能想到的企业失败的常见原因。事实上,我认为他犯了一个错误,这个错误在每个行业都很常见。

想知道他做了什么吗?

他创造了一个逐底竞争(race to the bottom)。或者换句话说,他发动了一场。在他开始销售他的产品之前,他去研究了他所在地区的竞争对手的收费情况。他没有试图区分并收取更多的费用(他的产品客观上更好),而是决定明智之举是压低他们的价格,希望能抢走客户。

但他最大的错误是,虽然他收费较低,但由于他所需要的材料和劳动力的质量,他的成本也比竞争对手高。他一开始的利润率很低,最终意识到,当生产出现哪怕是一小时的倒退时,他都在亏钱。

在接下来的一年里,他不得不把自己从一个坑里挖出来,这个坑让他失去了一半的客户和潜在的多年的盈利能力。

这个故事是一个相当激烈的例子,说明竞相压低价格会影响企业,但我认为这并不是什么反常现象。世界各地的行业都试图看看他们能把价格降到多低,以削弱竞争,这对每个人都有伤害。听说过MoviePass吗?

这就是为什么这种趋势需要停止。我想帮助你了解竞相压低价格只会伤害你的业务的来龙去脉,即使在短期内看起来一切正常。为了让事情开始,我想充实一下 “竞相逐底(逐底竞争)” 的概念。

  • 什么是逐底竞争?
  • 负面1:它扼杀了创新
  • 负面2:它意味着你的品牌是 “廉价的”
  • 负面3:它使你的未来面临风险

什么是逐底竞争?

如果你喜欢照本宣科的定义,那么你会喜欢Financial Times Lexicon中关于 “竞相逐底” 的澄清:

公司和国家试图通过削减工人的工资和生活标准来相互竞争,商品生产被转移到工资最低、工人权利最少的地方的情况。

因此,从基本层面来看,这是一种在不牺牲整体利润的情况下降低价格的情况。但丑陋的事实是,在这样的情况下,总是有人被迫埋单。

在许多情况下,公司不会牺牲质量,而是选择降低工资或工作条件,以较低的成本赚取相同数量的钱。

如果你想要一个现代的例子,那就看看超级竞争激烈的行业吧。

截至去年,的产品的平均价格比其主要竞争对手低11%左右。价格从1%的差异到高达17%不等,这意味着有人正在某处亏损。

从表面上看,亚马逊似乎在赢。他们已经连续11个季度公布了利润,甚至在2017年假日季节拿了19亿美元。

但在过去的几个月里,一些非常严重的虐待工人事件被曝光,显示出亚马逊似乎在哪里偷工减料。工人们报告说,他们不断受到监视,被剥夺了足够的厕所休息时间,甚至由于压力过大而恐慌性哮喘发作。

虽然亚马逊对这些说法进行了反击,但当你开始把这些事情联系起来时,你很难把它们看作是一种理想的

而这些趋势甚至已经开始影响到主要零售商在其实体店中设定的价格。只要看看主要零售商在感恩节、黑色星期五和星期一的微观环境下的价格差异就知道了。

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平均销售价格 (图片来源: DataWeave)

这个行业完全是分散的,即使在一年中销售额最高的几天,也很难了解消费者从这些主要零售商那里得到的实际价值。

但电子商务和零售业并不是唯一发生这些价格战的地方。这也是困扰在线者社区的一个问题。

这样的网站曾一度允许企业以仅5美元的价格获得本应花费数百美元的产品。此后,他们改变了自己的平台,允许自由职业者收取更多的费用,但即使如此,也遭到了不同的反应。

即使是新兴的手机应用行业也经历了一场竞争,而它只存在了十年。

当应用程序商店开始时,你为一个高质量的应用程序支付一次,它就永远属于你。现在,你可以免费下载几乎所有的应用程序,然后被出售不断的更新或显示以获得收入。

但同样,在这些价格战中,必须有人遭受损失,在这种情况下,它是最终用户。

如果这个例子还不能吓到你,我不知道什么能吓到你。在不到十年的时间里,一个全新的、创新的行业从头到尾经历了尽可能少的戏剧性。如果你想在现在的应用程序上赚钱,你必须顺应或创新。

所有这些例子的关键是,在这些情况下,只有顶级公司或 “巨型品牌 “才能真正出头。他们是唯一能在这种方式下生存的人,但这仍然是小企业的一种尝试。

当这种情况发生时,它伤害了你的底线,并在长期内产生了一些严重的负面影响。我想看看其中的几个例子,并告诉你,如果你决定把自己纠缠在其中,竞相压价会有多糟糕。

负面1:它扼杀了创新

首先,最重要的是,竞相追逐会扼杀你成为该领域下一个创新公司的希望和梦想。

当一个公司开始创新时,他们需要考虑大量的因素。早在2011年,《哈佛商业评论》发表了一份他们称之为 “关键成功因素” 的九大要素清单,让人大跌眼镜。以下是入选名单的内容:

  1. 一个创新的好理由
  2. 一个对未来的集体的、崇高的目标
  3. 每个人都同意的创新战略
  4. 来自高级管理层的参与
  5. 基于团队合作的决策,支持充满激情的领导者
  6. 一个有才华和创造力的团队
  7. 对市场变化的驱动力采取开放的态度
  8. 愿意承担风险,即使是荒谬的风险
  9. 灵活的执行参数

你是否注意到在所有这些中缺少什么?没有提到金钱、盈利能力或任何财务方面的东西。有些人可能会嘲笑这种看法,但这里似乎表明,在真正的创新中,赚钱通常不是一个因素。

当然,如果你有效地进行创新,你很可能会赚钱。看看苹果公司就知道了。他们一开始是做电脑的,但后来发生了创新,他们创造了我们所知的智能手机行业。现在,他们的净资产超过9000亿美元。

而通过积极的环境进行创新的证据只是在你看的越久越多。这里有一个关于信用社如何在高度竞争的业进行创新的伟大例子。

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创新 (图片来源: Ezassi)

同样,这个程序中只有很小的一部分与赚钱有关。即使如此,它的重点是 “可以在最短的时间内实施的想法或改进,并获得最大的回报”。在我看来,这听起来不像是削减员工福利。

使这幅图更加及时的是目前的银行业价格战,它甚至有可能削弱信用社的创新者的努力。再一次,对底层的竞争无处不在。

一项又一项的研究表明,环境是创新的关键,而我们已经对目前进行价格战的公司所创造的环境进行了长时间的认真研究。它们很糟糕。

你也不能只是创造一个价格战,然后要求你的文化是创新的。你必须创造一个空间,让员工有足够的参与感和安全感,从而想要进行创新。如果没有犯错的余地(和潜在的损失),你的员工将缺乏真正做出改变所需的动力。

因此,创新战略的明显赢家不是价格。而是文化。成为同事和朋友的专家是一种更大的创新资源。

但商业是关于利润的,所以我们仍然必须处理通过创新赚钱的问题。虽然文化似乎是明显的赢家,但也值得看看你如何在入不敷出的情况下进行创新。

布里奇特-麦克雷亚(Bridget McCrea)在《特德杂志》发表的文章中对这一过程进行了最好的描述。她称其为 “培养极端价值”。在她的文章中,她采访了Tim Young,一位来自一家名为Interstate Electric Supply的战略家。他用自己的话最好地表达了这一点:

“分销商必须努力创新,创造价值,并成为做出重要购买决定的客户的'首选来源'”。

他在这里说的是,如果公司想创新并避免价格战,他们必须专注于创造一个有价值的产品或服务,让人无法放弃。如果你的价值足够好,利润和创新就会到来。

如果你想知道这一原则在行动中的一个很好的例子,看看西南航空公司对航空业所做的事情就知道了。他们的 “行李免费飞行” 的口号在表面上可能看起来像一场价格战,但说实话,这只是他们将成本巧妙地转移到其他领域。

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创造一个有价值的产品 (图片来源: Southwest)

他们不提供餐饮、机上表演、头等舱座位,或任何其他航空公司飞行的舒适性。他们把你从A点送到B点,这就是他们销售的产品。这简直就是一个飞行的金属管子,里面有免费的花生、苏打水和行李托运。

可能让你吃惊的是,即使剥去这些舒适的东西,西南航空公司多年来也不是最便宜的航空公司。尽管这个事实,他们已经连续45年保持了盈利能力。

通过对他们呈现的价值进行创新,西南航空实际上避免了一场巨大的价格战,并在其行业中创造了令人印象深刻的存在。如果只专注于提供更低的价格,很难说这种方法是否会产生同样的结果。

负面2:这意味着你的品牌是 “廉价的”

价格战的其他负面影响之一是与你的整体品牌形象有关。你通过你的品牌努力创造的形象是一个公司盈利能力的最终信号之一。这是你知道你已经 “成功 “的方式。

因此,当你问你的客户他们与你的品牌有什么联系时,你最不希望听到的是 “便宜”。

但是,如果低价是说服你的客户与你合作的唯一方法,那么有可能这就是他们甚至与你交谈的原因。他们在你身边是因为你很便宜。

这是一个商业事实,你将总是有一些人想要便宜的东西。做生意的一部分是做交易,并试图得到一个更好的价格,每个人都有他们的底线要考虑。但你也有你的底线。

不过,便宜和好的东西通常并不相称。不需要太多搜索,就可以找到流行的维恩图,讨论好、快和便宜的真正性质。

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品牌形象 (图片来源:InReach Solutions LLC)

简单地说,你不可能在竞争中拥有你想要的一切。如果你要尝试生产廉价的产品,你就必须在某个地方做出牺牲。而当你开始这样妥协时,你的客户不用多久就会注意到质量的下降。

很多研究都试图证明这一事实。National Bureau of Economic Research于2014年发表的一项研究似乎显示了价格竞争和整体服务质量之间的因果关系。也就是说,当零售商店的价格具有竞争性时,商店的整体服务比以前的水平有所下降。

另一项研究表明,价格反过来影响了消费者的价值感。如果价格太低,产品就很便宜。如果价格太高,产品就会被宰割。

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价格消费者感知 (图片来源: iamwire)

简单地把你的价格开得越低越好,只会让你的品牌的整体感知受到影响。因此,低价永远不应该成为你和你的竞争对手之间的主要区别。这一切都会造成持久的形象问题。

相反,要找到一种应对低价对手的方法,帮助你在长期内领先。这个概念也不是一个新概念。Harvard Business Review早在2006年就发表了一张有用的流程图,讨论你是否应该参与价格战。绝大多数的答案是 “不”。

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应对低成本的对手 (图片来源: HBR)

相反,专注于将自己与竞争对手区分开来。这可能不容易,但从来没有人声称竞争应该是容易的。

例如,你可以一直寻找方法来振兴你的营销,接近新的客户群。如果一切都失败了,西蒙-辛克(Simon Sinek)著名的黄金圈仍然是正确的。从一个足够好的原因开始,成功将随之而来。

你也可以专注于寻找一个利基,然后创造一个具体的利润空间。有很多指南可以指导你找到一个利基,帮助你的企业避免 “廉价 “的污名。

只需记住,参与底层竞争只会使你显得廉价,并最终失去你的业务。专注于质量不仅会帮助你成功,而且还会提高你的客户忠诚度,使你在未来的日子里有更好的地位。

负面3:它使你的未来面临风险

我的最后一点把我们带入了一个循环。就像我那个因为竞相降价而几乎失败的朋友一样,你必须接受当价格过低时,你的公司的未来会发生什么。

如果你没有赚到足够的钱,你就不能投资于未来,更不能保证未来。多年来,有很多负面的长期影响被企业家们记录下来。

暂时性的降价会很快变成永久性的降价。利润率的降低意味着增长的选择减少。而当你试图提高你的价格时,你很有可能只会赶走客户。

看看Procter & Gamble目前面临的困境就知道了。由于降价和 “小规模冲突”,他们可能在未来几个月面临预算削减。虽然前景不确定,但他们处于危险之中,足以成为头条新闻,而这绝不是一件好事。

看待这个问题的另一个富有启发性的方式是通过什么使一个企业长期成功的视角。克雷格-奥米斯顿最近分享了他对埃隆-马斯克公司公式的看法,你会注意到,可持续发展是创造达到长期目标能力的一个要素。

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埃隆-马斯克的商业模式 (图片来源:WaitButWhy)

虽然这是一个相当基本的模型,但它很好地代表了你的企业应该如何处理设定价格的问题。你不应该削减价格,而应该专注于收入和客户增长。

这应该是常识,但如果你想在这里呆上几个月以上,你就必须要有可持续性。如果你得到多少种子资金,如果它将被浪费掉,这并不重要。在任何领域发展的唯一方法是创造一个可持续的商业模式,使之对整个行业有利。

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九种可持续的商业模式原型 (图片来源: Nancy Bocken)

逐底竞争不是一个可持续的解决方案。如果你以较低的价格出售你的产品,基本的数学知识会告诉你,如果你继续这样下去,你很快就会亏本出售。而且,我从来没有听说过有哪家企业是通过将数字保持在红色而获得长期成功的。

避免未来窒息的竞赛的最好方法之一是坐下来,创建一个商业战略。如果你成功了,你可以找到新的方法来鼓励买家为优质产品或服务支付高价。

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市场战略 (图片来源: Omnia Retail)

请记住,最低价格并不总是最佳价格。即使你的主要差异化因素是一些简单的东西,如更快的运输或更好的,但正是这些小东西将使你与众不同,并为你赢得赞誉。从长远来看,这些好评会带来更多的业务。

简单地匹配价格则恰恰相反。它削弱了你的业务,并将最终使你处于高位和干燥。当你的生意破产时很难赚到钱,所以帮你自己一个忙,永远不要走到那一步。

小结

这不仅仅是一些牵强附会的末日预言。这是真实的谈话。除非你已经是一个价值数十亿美元的公司,否则,跳入竞争中是商业自杀。你只是不会赢。

事实上,没有人会赢。你的客户将得到一个不太理想的产品。你的员工的工作环境将受到影响。而你最终会耗尽资金。

  1. 价格战的事实很简单,但很有戏剧性。如果你想成为一个创新者,你就不能参加价格战。创新来自于稳定的环境和失败的意愿。压低你的竞争对手的价格会使你失去平衡,在创新开始之前就扼杀了创新。
  2. 如果你想成为一个优质品牌并避免 “廉价” 的污名,你就不能打价格战。廉价、快速或好的问题是一个真实的问题,当价格不合适时,你的客户会注意到。世界上所有的营销都不会改变这一点。
  3. 最后但并非最不重要的是,如果你想在商业上有一个未来,你就不能打价格战。较低的价格意味着较低的利润率,而利润率会在瞬间消失。专注于创建一个可持续的商业模式和实施健全的战略,而不是竞相压低价格。

原文地址:https://www.wbolt.com/race-to-the-bottom.html

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